286 Okuma / 0 Yorum

15 Ağustos 2017

Belediyeler gibi mekanik ve profesyonel bürokratik / hiyerarşik yapılara sahip kurum ve kuruluşlarda, seçim veya atama ile gelen üst yönetici (tepe yöneticisi) kendine düşen görevleri yerine getirmek için teşkilatlanma ve görevlendirme ihtiyaçlarını hemen tespit eder ve bu amaçla üst yönetimi teşkilatlandırır ve görevlendirmelerini bir an önce tamamlar.

Zira mekanik ve profesyonel bürokratik / hiyerarşik yapılara sahip kurum ve kuruluşlar, basit yapılara sahip kurum ve kuruluşlar gibi yönetilemez. Bu gibi kurum ve kuruluşlarda tüm üst yönetim görevleri, basit yapılı kurum ve kuruluşlarda olduğu gibi sadece üst yönetici tarafından yerine getirilemez. Yerine getirilse de 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun öngördüğü etkili, verimli ve ekonomik yönetim sağlanamaz.

Kurum ve kuruluşların üst yönetimlerde, üst yöneticilerinin yanında, işlerini kolaylaştırmak üzere özel kalem, denetim / teftiş ve hukuk işleri dışında  ya birkaç üst yönetici yardımcısı veya bir müsteşar ya da bir genel sekreter ile onlara bağlı yardımcılar istihdam edilir ve teşkilatlanma sorunu bu şekilde çözülür.

Ne var ki üst yönetimlerde, sözü edilen bu yardımcıların görevlendirilmesi konusunda değişik uygulama usulleri gelişmiştir. Buna göre yardımcılara çoğunlukla birkaç operasyonel birim (Daire Başkanlığı veya Şube Müdürlüğü) bağlanmakta ve bu birimlerin yönetimine ilişkin sorumluluklar verilmektedir.

Daha basit yapılı veya sadece bir-iki yardımcının olduğu kurum ve kuruluşlarda bu türlü bir uygulamaya yer verilebilir. Ancak mekanik ve profesyonel bürokratik / hiyerarşik yapılardaki kurum ve kuruluşlarda yardımcılara bu şekilde operasyonel birimlerin bağlanmasının, faydadan çok mahzur yaratabileceğini de göz ardı etmemek gerekir.

Çıkabilecek en önemli üç mahzuru şu şekilde ifade etmek mümkündür.

Bu uygulamayla üst yönetici, müsteşar veya genel sekreterin birinci derecede yönetim sorumluluğuna verilmiş birimler ve bu birimlerin yaptığı işlerin sorumluluğu yardımcılara devredilmiş gibi gözükebilir ve cazip gelebilir. Ancak sorumluluk bu şekilde devredilemez, bu durum hukuken geçerli bir yetki devri olmaz. Üst yönetici, müsteşar veya genel sekreter hukuken imza ve onay yetkilerini sadece birimlerin amirlerine devredebilir, yardımcılara devredemez. Yardımcılar imza ve onay bakımından yetkisizdir. 

Mekanik ve profesyonel bürokratik / hiyerarşik yapılara getirilen en büyük eleştirilerden biri, çok fazla hiyerarşik kademenin (Kısım Şefi + Şube Müdürü + Daire Başkanı + Müsteşar veya Genel Sekreter) var olması ve bunun proje yöneticileri ile tepe yöneticileri arasında engelleyici bariyerlere veya en azından zaman kayıplarına neden olmasıdır. Yardımcılara birim sorumluluğu verildiğinde, hiyerarşik kademelerin azaltılması yönünde çaba harcanacağına, tam tersine hiyerarşik bir kademe daha oluşturulmaya çalışılmaktadır. Hâlbuki yardımcıların personel yönetimi bakımından disiplin veya sicil amirliği ya da diğer görevler bakımından idari amirlik yetkisi yoktur. Yetkisiz sorumluluk olmaz.

Yardımcılara ilave bir hiyerarşik kademe verilmesi, operasyonel birim amirlerinin doğrudan kendilerine ait olan yetkilerinin gereksiz yere yardımcılarla paylaşılması fikrini doğurmakta, birim amirlerinin bilinçli veya bilinçsiz olarak sorumluluklardan kaçınmasının ve bir şekilde yardımcıdan ilave emirler beklemesinin de bir mazeretini oluşturabilmekte, üst yönetim eliyle kurum içi gruplaşmalara neden olunmakta, kurum kültüründe, birlik ruhunda ve çalışma alışkanlıklarında çürümeye yol açılabilmektedir.

Yardımcıların asli görevi, hangi makam sahibinin yardımcılığını yapıyorlarsa, o makam sahibinin üstlenmiş bulunduğu yönetim görevlerini yerine getiresinde ona yardımcı olmaktır. 

Çözümleme için, yardımcıların, yardım edecekleri yönetim görevlerinin ne olması gerektiği sorusunun cevabının net olarak ortaya konulması gerekmektedir ki bu husus iç kontrol sistemi kapsamında standardize edilebilsin.

Mekanik ve profesyonel bürokratik / hiyerarşik yapılara sahip kurum ve kuruluşlarda üst yönetimler; sorumluları açıkça belirlenmiş olan özel kalem, iç denetim, teftiş ve hukuk işleri dışında, tüm idari ve fonksiyonel iş alanlarını kapsayacak şekilde;

Stratejik plan hazırlanmasının koordinasyonu, stratejik plana göre teşkilatlanma, kadrolama, istihdam politikası geliştirme,

İç kontrol sisteminin tesisi için birim faaliyet ve görevlerinin, iş süreçlerinin, çalışan davranış ve becerilerinin, iç ve dış ilişkiler ağının standardize edilmesi ve sürekli geliştirilmesi,

Müteakip yıla ait performans ve sonraki yıllara ait yatırım programı ile bütçenin koordinasyonu ve senkronizasyonu,

Performans ve yatırım programına uygun olarak başlatılan ve yaklaşmakta olan uygulanmaların, projelerin takip ve kontrolü, gerektiğinde müdahale, değişik ve düzeltmelerin zamanında yapılması ve başka kurumlarla işbirliğinin en üst seviyede sağlanması ve yönetilmesi,

Uygulama ve iç denetim sonuçlarının etkili bir biçimde değerlendirmesi ve gereken derslerin alınması,

görevlerini yerine getirmek zorundadırlar.

Yardımcıların sorumluluk almaları gereken üst yönetim görevlerinin uygulama sıra ve zamanlarını yönetim döngüsü içerisinde de göstermek mümkündür.

Bu görevleri üst yönetim teşkilatı içerisinde kimin yerine getireceğini belirlemek için yapılacak olan analize ışık tutabilmesi bakımından, görevlerin niteliği ve niceliğini incelemekte fayda bulunmaktadır.

1. Üst yönetimin, stratejik planlamanın koordinasyonu, teşkilatlanma, kadrolama, istihdam politikası geliştirme kapsamındaki alt görevleri;

Stratejik plan hazırlama veya güncelleme çalışmalarını programlamak, hazırlanan programın ilgili tüm taraflara duyurulmasını sağlamak ve aksaksız uygulamak,

Stratejik plan hazırlama çalışmalarını ve onay süreçlerini hazırlanan programa göre kesintisiz yönetmek, bir önceki stratejik plan dönemden alınan derslerin hazırlanmakta olan stratejik plana aktarılmasını sağlamak,

Stratejik planın en ayrıntılı ve anlaşılır şekilde yeniden yazılmasını, yayımlanmasını, yayımından 2 yıl sonra gerekli görülürse güncellenmesini sağlamak, buna ilişkin çalışma programlarını hazırlamak ve uygulamak,

Önceki stratejik plan döneminden alınan dersler kapsamında, yeniden teşkilatlanma ve kadro çalışmalarını yapmak, kadro cetvellerini hazırlamak, onay süreçlerini tamamlamak, istihdam politikasını geliştirmektir.

2. Üst yönetimin, iç kontrol sisteminin tesisi ve standardizasyonun sağlanması kapsamındaki alt görevleri;

İç kontrol izleme ve yönlendirme kuruluna başkanlık etmek,

İç kontrol sistem ihtiyaçlarını analiz etmek,  bu kapsamda yeniden teşkilatlanma ile ihtiyaç duyulan görev ve çalışma yönetmelik veya yönergelerini, stratejik amaç ve hedefler çerçevesinde yerine getirilecek görevler için standart uygulama yönetmelik, yönerge veya talimatname ihtiyaçlarını ismen belirlemek,

İç kontrol sistemini tesisi ve standardizasyon çalışmaları kapsamında, görev ve çalışma yönetmelik veya yönergeleri ile standart uygulama yönetmelik, yönerge veya talimatnamelerini hazırlatmak, onaylanma süreçlerini takip etmek,

Yönetmelik, yönerge ve talimatnamelerin uygulanmasını takip ve kontrol etmek, gerektiğinde ve her yıl gözden geçirilmesini ve güncellenmesini sağlamak, üst mevzuat değişiklikleri ve uygulanan sistem ihtiyaçları çerçevesinde iç mevzuatı geliştirme programının yönetimi sağlamak,

Kadro cetvellerine göre personel görev tanımlarının, mevcut ekipmanlar için kullanma, bakım ve emniyet talimatları ile gerekli diğer mevzuatın hazırlanmasını ve güncellenmesini sağlamak,

İç denetim programlarının geliştirilmesine katkı sağlamaktır.

3. Üst yönetimin, yıllık performans ve yatırım programları ile bütçenin koordinasyonu, senkronizasyonu ve bütünleştirilmesi kapsamındaki alt görevleri;.

Müteakip yıla ait yıllık performans ve yatırım programı ve bütçe hazırlıkları toplantı ve çalışma programının ilgili tüm birimlerle koordine ederek hazırlanmasını sağlamak, programlama ve bütçeleme çalışmaları ile onay süreçlerini bu programa göre yönetmek,

Birimlerin performans programlarının ve kurumun yatırım programının zamanında hazırlanmasını ve bir önceki dönemden alınan derslerin hazırlanmakta olan performans ve yatırım programlarına aktarılmış olmasını kontrol etmek,

Müteakip mali yıla ait bütünleştirilmiş performans ve sonraki yıllara ait yatırım programı ile bütçe teklifinin hazırlanmasını, tüm birimlerle koordine edilmesi ve faaliyetlerin senkronize edilmesini, performansa dayalı bütçelemeyi gerçekleştirmek,

Risk analizi koordinatörü vasıtasıyla her yılsonuna kadar müteakip yıl için bir risk yönetimi yıllık eylem planının hazırlanmasını temin etmek, bu hususları iç denetim programı ve iç kontrol sistemini tesis ve geliştirme çalışmaları ile koordine ve senkronize etmek,

Kesinleşen yıllık performans programı ve performansa dayalı olarak oluşturulan bütçenin zamanında onaylanmasını ve yayımlanmasını takip etmektir.

4. Üst yönetimin, başlatılan veya yaklaşmakta olan uygulamaların takibi ve kurumlararası işbirliği kapsamındaki alt görevleri;

İçinde bulunulan mali yıla ait kesinleşen performans ve yatırım programına göre başlatılan faaliyet ve görevlerin, projelerin uygulanmasını takip etmek, varsa aksaklıkları derhal üst yöneticiye arz etmek, uygulamanın aksaksız devamı için çözüm üretmek, tekliflerde bulunmak, tedbir alınmasını sağlamak,

Yönetim bilgi sistemi ve harekât merkezinin tesis etmek ve yönetmek,

Üst yönetim brifinglerinin zamanında güncellenmesini ve her an kullanıma hazır bulundurulmasını sağlamak,

Önemli uygulamaların ve projelerin aksaksız gerçekleşmesi için, uygulama ve projelere başlamadan yeteri kadar önce ilgili birim, kurum ve kuruluşlar ile irtibat kurmak ve işbirliğini yönetmek, gerekirse irtibat ve işbirliği ihtiyaçlarının ilgili Daire Başkanlıklarınca karşılanmasını sağlamak,

Önemli uygulamalar ve projeler öncesinde, sırasında ve sonrasında bilgi kartları hazırlayarak, üst yöneticiye bilgi verilmesini sağlamak,

Tüm kurum genelinde uygulamaları ve projeleri bizzat ve bire bir ve eşzamanlı olarak takip etmek, bu maksatla harekât merkezini yönetmek, 7 gün 24 saat çalışmasını sağlamak, daimi personel için vardiya ve/veya geçici personel için nöbet çizelgelerini hazırlatmak ve onaylamak, çalışmalara mesai saatlerinde ve gerektiğinde mesai saatleri dışında bizzat burada bulunarak nezaret etmek, acil durumlarda ve gerektiğinde gelişmelerden üst yöneticiyi zamanında ve doğrudan bilgilendirmek, en emniyetli mobil iletişim sistemini kullanmak,

Etik, eğitim ve varsa diğer kurul ve komisyonların teşkilini sağlamak, çalışmalarını takip ve kontrol etmek, kararlarının üst yöneticiye arz edilmesini ve uygulamaya konulmasını sağlamak, uygulamaları takip ve kontrol etmek,

Performans ve yatırım programının uygulanması sırasında çıkarılan dersleri, müteakip yılın veya dönemin hazırlanmakta olan programlarına aktarmak üzere, programlamadan sorumlu birimlere gecikmeden iletmektir.

5. Üst yönetimin, değerlendirme kapsamındaki alt görevleri;

Stratejik plan, yıllık performans  ve yatırım dönemlerini, birimleri ve faaliyetlerini performans ölçütlerine göre üst yönetim seviyesinde değerlendirmek,

Bizzat üst yönetici veya müsteşar ya da genel sekreter tarafından yapılacak olan personel performans değerlendirmelerine dair tespitlerini paylaşmak,

Gerçekleştirilen uygulamalar ve projelerde, iç kontrol ve iç denetim faaliyetleri sırasında tespit edilen riskleri karşılayıcı tedbirlere dair teklifleri koordine etmek, döneme ait faaliyet raporu yazım hazırlıklarını koordine etmek ve raporun doğru ve zamanında yayımlanmasını takip ve kontrol etmek,

Onaylanan acil tedbirlerin hemen alınmasını, acil olmayan diğer tedbir ve kontrollerin müteakip yılın risk yönetimi yıllık eylem planına, müteakip dönem performans ve yatırım programlarına, iç mevzuata dâhil edilmesini takip ve kontrol etmektir.

Üst yönetimin başarması gereken bu temel ve alt görevlere bakıldığında üst yönetim sorununun üç dönem halinde düşünerek çözülebileceği görülmektedir. Bunlar;

Stratejik yönetim dönemi; önümüzdeki 1-5 yıl içinde kim, neyi, nasıl yapılacak? Stratejik hedeflere ulaşılıyor mu? Sapma var mı? Eksiklik nerede? Teşkilat ve kadrolar uygun mu? Personel ve diğer kaynaklar yeterli mi? İlave hangi tedbirler alınmalı? Alınıyor? 

Operatif yönetim dönemi; önümüzdeki yıl kim, neyi, nasıl yapılacak? Yıllık hedeflere ulaşılıyor mu? Performans ve yatırım programlarında yer alan görevler yerine getiriliyor mu? Bütçede Sapma var mı? Kaynak aktarımları gerekiyor mu? Eksiklik nerede? İlave hangi tedbirler alınmalı? Alınıyor?

Cari uygulama dönemi, bu yıl, bu ay, önümüzdeki hafta, şu an kim, neyi, nasıl yapıyor? Faaliyetler iyi yönetiliyor mu? Koordinasyon ve işbirliğinde bir aksama var mı? Uygulanan faaliyetler hedefline ulaşılıyor mu? Aksaklık veya eksiklik nerede? İlave hangi tedbirler alınmalı? Alınıyor?

Görevlerin nitelik ve niceliği incelendiğinde işte bu üç döneme ait temel görevlerin üst yönetici veya müsteşar ya da genel sekreter tarafından aynı anda ve dinamik bir şekilde yönetilebiliyor olması bir zorunluluktur. Üstelik bu üç dönemde yapılacak işler alt birimlerin tamamını bağlayan, ilgilendiren işler, görevlerdir.

Bir kişi tarafından üç dönemde düşünmenin zorlukları değerlendirildiğinde, her bir döneme ilişkin işlerin etkili bir biçimde, sadece yardımcıların yardımı ile yerine getirilebileceği görülmektedir.

Burada sayılan ortak görevlerin yardımcılara verilmemesi halinde üst yönetici veya müsteşar ya da genel sekreterin bu görevleri tek başına üstlenmesi ve hakkıyla yerine getirmesinin çok mümkün olamayacağı açıktır.

Bazı kurum ve kuruluşlarda Strateji Geliştirme Birimleri teşkil edilerek, üst yönetimin burada sayılan bazı görevleri bu birimin sorumluluğuna verilmekte ve böylece yardımcılara yeniden operasyonel birimler bağlanmaktadır.

Strateji Geliştirme Birimlerinin kurulması elzemdir. Elbette bu isimdeki birimler stratejik planı iç mevzuatı bizzat yazmakta, geliştirmekte, standardizasyon işlerinde fiilen çalışmakta, yıllık performans programını yazılı hale getirmekte, kaynak geliştirme ve iştiraklerle ilgili görevleri ifa etmekte, faaliyet raporlarını yazmakta, brifingleri hazırlamakta ve tüm bu görevlere ait kayıt ve dosyalama, arşiv işlemlerini yapmaktadır. Bu çerçeveden bakıldığında bütçeyi Mali Hizmetler Birimi hazırlamakta, uygulanmasını takip etmektedir. Teşkilatlanma ve kadrolamayı, çalışan davranışları ve becerilerinin geliştirilmesini de İnsan Kaynakları Birimi yerine getirmektedir.

Zira yardımcıların bunları yapacak ne bir idari kısımları ne de sekreterleri vardır. Yardımcılar, kendilerine verilen görevleri, üst yöneticinin, müsteşarın veya genel sekreterin yaptığı gibi ilgili birimler vasıtası ile yerine getirmek durumundadırlar. Burada çözülmesi gereken esas sorun; sorumluluğu üst yöneticiye veya müsteşara ya da genel sekretere ait olan ve aşağıda yeniden özetlenen bu işlerin, kurum bütünü içerisinde doğrudan kimin yönetim, kontrol veya gözetiminde yerine getirileceğinin belirlenmesidir.

Stratejik planlama, yıllık performans ve yatırım programlamaları ve bütçeleme çalışmalarında tüm birimlerin uyacağı ortak kurallar ve çalışma takviminin oluşturulması, birimler arası görev bölümlerinin ve görevlendirmelerin yapılması, bu maksatla birimler arası koordinasyon ve programlanan faaliyetlerin senkronizasyonun sağlanması,

Teşkilatlanma, kadro cetvelleri hazırlama ve istihdam politikası belirleme çalışmalarının yönetimi,

Kurulan iç kontrol sisteminin sahiplenilmesi, çok dinamik olan mevzuat ve standardizasyon işlerinin üst yönetim seviyesinde bire bir ve günlük olarak takip ve kontrolünün sağlanması, güncellemelerde zaman kaybı, aksaklık ve eksikliğe yer verilmemesi,

Tüm birimlerce hemen yarın veya önümüzdeki hafta yapılacak faaliyetlerin, yerine getirilecek onlarca faaliyet veya göreve ait son kontrollerin üst yönetim seviyesinde de gerçekleştirmesi, başlatılan onlarca cari işin (uygulamalar) bire bir izlenmesi, aynı anda birkaç konuda başka kurumlarla yürütülen işbirliğinin bizzat üst seviyesinde yönetilmesi, gerektiğinde gelişebilecek istenmeyen durumlara üst yönetim seviyesinde derhal müdahil olunabilmesi,

Anlık veya dönemsel değerlendirmelerin üst yönetici veya müsteşar ya da genel sekreter adına aksatılmadan sürekli olarak yapılması, gereken tedbirlerin zamanında teklif edilmesi ve tedbir alınmasının sağlanması.

Burada sayılan görevler birim amirlerine verilerek yaptırılamaz. Bir birim amirine diğerlerinin üzerinde yetki verilemez. Verilse de o birim amiri verilen bu yetkiyi diğerleri üzerinde etkinlikte kullanamaz. 

O halde yukarıda ayrıntıları sıralanan temel görevler, görevlerin nitelik ve niceliği, yönetim fonksiyonlarının uygulanma sırası da dikkate alınarak, yardımcılar arasında aşağıdaki tabloda gösterildiği şekilde pay edilebilir.

Buna göre uygulanması gereken teşkilatlanma ise aşağıda gösterilmiştir.