375 Okuma / 0 Yorum

15 Mayıs 2017

Kurum ve kuruluşlarda iyi fikirlerle belirlenmiş yüksek hedefleri, olağanüstü performanslara dönüştürmek için gereken çabalar, adanmışlık ister.

Bir vizyona sahip olmak ve strateji üretmek son derece heyecan vericidir. Bilgi ve tecrübe sahibi üst yöneticiler bu heyecanla cesur ve yüksek hedefler belirler, kurumsal değişim ve dönüşümü gerçekleştirmek de dâhil, belirlenen bu hedeflere ulaşmak için birimlerin ihtiyaç duyabileceği tüm kaynakları sağlamayı, gerekirse ilave kaynak yaratmayı kabul ve taahhüt eder, belki de görev süresince devam edecek hummalı bir çalışmaya girişirler.

Üst yöneticilerin gösterdikleri bu özverili çalışmalara rağmen, plan veya program dönemi sonunda, başlangıçta belirledikleri hedeflerin bir kısmına ulaşamadıkları görülmektedir.

Gerçekleşen Ortalama Performans (%)  = (Belirlenmiş Hedefler – Gerçekleştirme) / 100

ABD’de yapılan araştırmalar[1], kurum ve kuruluşların performanslarının % 63 düzeyinde olduğunu gösteriyor. Belirlenen hedeflerden % 37’si performans kaybına uğruyor.

Bu değerlendirmeyi ülkemiz kurum ve kuruluşları ile rasyonel bir çerçevede kıyas edebilmek için, her iki ülkenin yeni açıklanan 2016 yılı Küresel İnovasyon Endeksi[2] sıralamasındaki yerine ve puanlarına bakmamız gerekmektedir. Kurum ve kuruluşlarında % 37 oranında performans kayıplarının yaşandığı ABD, Küresel İnovasyon Endeksinde 61,4 puanla 4’üncü sırada iken Türkiye 39,0 puanla 42’nci sırada bulunmaktadır. Bu genel değerlendirmeye göre ülkemizdeki performans kayıplarının % 37’den çok daha fazla olabileceğini söylemek çok da yanlış olmaz.

Bununla birlikte, kayıpların etki ve oranları ülkeden ülkeye ve kurumdan kuruma değişse de genel nedenleri değişmez. Bizim kurum ve kuruluşlarımızda da performans kayıplarının esas nedenlerinin; yetersiz kaynaklar, iletişim noksanlığı, liderlik hataları, plansız, programsız çalışma, iç mevzuat noksanlığı, olumsuz kurum kültürü, yetersiz performans izleme ve yetersiz personel kararları olduğunu kabul etmemiz ve bu kayıpları kapatabilmenin yollarını aramamız gerekmektedir.

Özellikle kamu kurum ve kuruluşlarında, hedefler ile gerçekleştirme arasındaki performans kayıpları yöneticiler için hep rahatsız edici oluyor. Bazen duyulması veya telaffuz edilmesi neredeyse ihanet gibi görülüyor ve yasaklanıyor. Bu nedenle üst yöneticiler plan veya program dönemi sonu gerçekleştirmelerini, plan ve performans hedefleri ile nadiren dürüstçe karşılaştırıyor.

Dürüstçe karşılaştırma cesareti gösterenler ise hedefleri nadiren tam olarak tutturabildiğini görmekten son derece rahatsız oluyor. Bunun sonucunda performans kayıplarının tam olarak neden kaynaklandığını inceleme ve bulma konusunda isteksizlik artıyor, bazen sorunun kaynağı tespit edilse bile görmezden gelinebiliyor.

Bizler performans kayıplarının sadece geçmişte kaldığını düşünerek, gelecekte kendiliğinden daha iyiye doğru bir gidişat olabileceğini düşünebiliriz. Ancak böyle olmuyor. Hedefler ve gerçekleştirme arasında, sürekli performans kayıplarının yaşanması, kurumsal kültüre düşük performansın normal bir şey olduğunu aşılıyor.

Düşük performans kültürü kurum veya kuruluşa bir kez yerleştiğinde bunu yok etmek oldukça zor oluyor. Bu kültür bir kere yerleşmişse, sıralı yöneticiler artık, performans kayıplarını azaltarak hedefleri gerçekleştirmek için sarf edecekleri tüm çabaları, başarısızlıklarının izlerini silmek ve gerektiğinde kendilerini savunmanın yollarını aramak için sarf etmeye başlıyorlar. Kurum veya kuruluş giderek kendini daha az eleştirir ve performans kaybı konusundaki yetersizliklerini daha az fark edebilir hale geliyor. Sonuçta dürüstlük ve bununla birlikte etkililik, ekonomiklik ve verimlilik sürekli azalma eğilimine giriyor.

Oysa performans kayıplarını yok etmek, üst yöneticilerimiz için önce ahlaki ve ahlaki olduğu kadar yasal bir sorumluluktur.

Kamu kaynaklarının en etkili, en ekonomik ve en verimli bir şekilde elde edilmesi ve kullanılmasını sağlamak amacıyla 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 24/12/2003 tarih ve 25326 sayılı Resmi Gazetede yayımlanmıştır. Kanun lafzı, üst yöneticilere mümkünse tüm performans kayıplarının önlenmesini açıkça emretmektedir[3].

Kamu kurum ve kuruluşlarının üst yöneticilerinin üzerlerine düşen bu görevleri yerine getirmelerinin yolu, kapsamlı yaklaşımla kurumsallaşma ve standardizasyonu sağlamaktan, bu yönde gereken adımları tereddütsüz atmak ve bu yönde çalışma ve gelişmeleri büyük bir adanmışlıkla sürekli takip ve kontrol etmekten geçer.

SİBERNETİK Sistemler™, kurumsallaşma ve standardizasyonu sağlamak için temel kuralları şu şekilde belirlemektedir.

1.   Teşkilat, görev ve sorumlulukları tek elden netleştirin, bunları belirlerken kapsamlı yaklaşın
2.   Görev ve sorumluluklardaki çakışma ve boşlukları yok edin
3.   Kurum ve kuruluş genelinde mutlaka ortak bir dil kullanın
4.   Planlı ve programlı çalışın
5.   Plan ve programların hazırlanmasında en fazla zamanı SWOT analizlerine ayırın
6.   Öncelikleri açıkça belirleyin
7.   Koordinasyon ve işbirliğini teşvik edin
8.   Performans esaslı bütçeleme yapın, kaynakları baştan buna göre dağıtın
9.   Ne yapılacağı ve yapılmayacağı konusunda açık, anlaşılabilir olun
10. Plana ve programa uymak için azami gayreti gösterin
11. Performansları sürekli izlemeyi ihmal etmeyin
12. Performansları mutlaka değerlendirin

 

SİBERNETİK Sistemler™, kurum ve kuruluşlarımızda performans kayıplarının önlenmesi için uygulanabilir bir yol haritası önermektedir. İşte o yol haritası ve yapılması gerekenler;

Stratejik seviyede (Üst Yönetici - Yardımcılar - Danışmanlar)

1.   Bilgi yönetiminin sağlanması ve bilgiye hakim olunması
2.   Kurumsallaşma ve Standardizasyon Uyum Eylem Planının hazırlanması, onaylanması ve yürürlüğe konulması
3.   Stratejik görev analizinin yapılması
4.   Stratejik planın hazırlanması, onaylanması ve yürürlüğe konulması
5.   Teşkilat kitabı ve kadro cetvellerinin hazırlanması, onaylanması ve yürürlüğe konulması
6.   Yetki devirlerinin yapılması
7.   Operatif birimlerin Teşkilat, Çalışma ve Görev Yönetmeliklerinin tek elden hazırlanması, yetkili organ tarafından onaylanması ve yürürlüğe konulması
8.   Formel iletişim, koordinasyon, karar ve ara karar mekanizmalarının tanımlanması
9.   Kurum veya kuruluşun Birleştirilmiş Yıllık Performans Programının hazırlanması, onaylanması ve uygulamaya konulması
10. Stratejik plan izleme sürecinde, planda gereken acil düzenlemelerin derhal yapılması, acil olmayanların bilahare değerlendirilmek üzere kayıt altına alınması
11. Stratejik plan dönemlerinin sonunda kurum veya kuruluşun, birim ve birim yöneticilerinin performanslarının değerlendirilmesi
12. Gereken teşkilat, iç mevzuat ve insan kaynakları kararlarının alınması

 

Operatif seviyede (Daire Başkanlıkları - Birim Amirlikleri)

1.   Mal ve hizmet üretim birimlerince yönetilecek görevlere ait Standart Uygulama Yönergelerin tek elden hazırlanması, performans programı hazırlama, iç denetim, iç kontrol ve mali ön kontrol, performans değerlendirilme ve alınan dersler sisteminin tanımlanması, hazırlanan Yönergelerin yetkili organ tarafından onaylanması ve yürürlüğe konulması
2.   Birimlerin Yıllık Performans Programlarının hazırlanması ve üst yönetime sunulması, onayı müteakip uygulamaya konulması
3.   Programların sürekli izlenmesi
4.   Program izleme sürecinde, programlarda gereken acil düzenlemelerin derhal yapılması, acil olmayanların bilahare değerlendirilmek üzere kayıt altına alınması
5.   Program dönemlerinin sonunda birim ve birim yöneticilerinin performanslarının değerlendirilmesi
6.   Üst yönetime, gereken teşkilat, kadro, iç mevzuat ve insan kaynakları karar tekliflerinin yapılması

 

Mal ve Hizmet üretim birimleri seviyesinde (Şube Müdürlükleri - Amirlikler - Şeflikler)

1.   Personel görev tanımlarının hazırlanması, operatif yönetim tarafından onaylanması ve yürürlüğe konulması
2.   Temel görevlere dair görev/proje dosyalarının hazırlanması,
3.   Performans ölçütlerinin görev/proje dosyalarında mutlaka belirtilmesi
4.   İş muhtıralarının tutulması
5.   Görev ve projeler tamamlandığında personel performanslarının değerlendirilmesi
6.   Operatif yönetime, gereken teşkilat, kadro, iç mevzuat ve insan kaynakları karar tekliflerinin yapılması

 

Belirlenmiş hedefler ile gerçekleştirme arasındaki performans kayıplarının yok edilmesi gerçekten de kurum ve kuruluşlarımıza %60’lardan %100’lere varan bir performans iyileştirmesi sağlayabilir. Bunu görüyoruz.

Ancak, belirlenmiş hedefler ile gerçekleştirme arasında uygulanabilir bağlantılar kurabilen kurum ve kuruluşlar sadece performansını artırmakla kalmaz, bir çarpan etkisi yaratarak, yüksek performans kültürü de geliştirebilirler.

Yüksek performans kültürü kurum veya kuruluşa yerleştiğinde o kurum veya kuruluşun itibarı artar. Bununla birlikte yeni mal ve hizmetlerin üretimi ve üretiminde kalite artar. İyi iş çıkaran personelin ödüllendirilme imkânları çoğalır. Ödüllendirmenin daha fazla yeteneği ortaya çıkardığı bir döngü, daha yaratıcı ve cesur kararların alınabildiği bir kültür oluşur. Sonuçta dürüstlük ve bununla birlikte etkililik, ekonomiklik ve verimlilik sürekli artma eğilimine girer.

 


[1] Michael C. Mankins ve Richard Steele, “Muhteşem Stratejileri Muhteşem Performansa Dönüştürmek”, Strateji, Harvard Business Review’dan En Etkili Yönetim Fikirleri, Optimist Yayınları No:341, s.271-295
[2] Küresel İnovasyon Endeksi, ülkelerin aşağıda belirtilen girdileri ve üretebildiği çıktılarına göre belirlenmektedir.
1.   Kurum ve kuruluşlar (Politik çevre, düzenleyici çevre, iş çevresi)
2.   İnsan kaynağı ve araştırma (Eğitim, yükseköğretim, ar-ge)
3.   Altyapı (Bilişim, genel altyapı, sürdürülebilir çevre)
4.   Pazar gelişmişliği (Kredi, yatırım, ticaret ve rekabet)
5.   İş gelişmişliği (Bilgi işçileri, inovasyon çevresi, bilgi birikimi)
6.   Bilgi ve teknoloji çıktıları (Bilgi üretimi, etkisi ve yayılımı)
7.   Yenilikçi çıktılar (Maddi olmayan varlıklar, yenilikçi ürün ve hizmetler, çevrimiçi yaratıcılık)
[3] 5018 SK. Madde 11 - Bakanlıklarda müsteşar, diğer kamu idarelerinde en üst yönetici, il özel idarelerinde vali ve belediyelerde belediye başkanı üst yöneticidir. Üst yöneticiler, idarelerinin stratejik planlarının ve bütçelerinin kalkınma planına, yıllık programlara, kurumun stratejik plan ve performans hedefleri ile hizmet gereklerine uygun olarak hazırlanması ve uygulanmasından, sorumlulukları altındaki kaynakların etkili, ekonomik ve verimli şekilde elde edilmesi ve kullanımını sağlamaktan, kayıp ve kötüye kullanımının önlenmesinden, malî yönetim ve kontrol sisteminin işleyişinin gözetilmesi, izlenmesi ve bu Kanunda belirtilen görev ve sorumlulukların yerine getirilmesinden Bakana; mahallî idarelerde ise meclislerine karşı sorumludurlar.